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　　而忽视这个问题带来的后果是非常严重的。

 

　　看看我们周围，很多企业红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的极限，也有一些企业出现了失控甚至腐败。所以我们有必要认真地探讨一下“经营与管理”的关系问题。

 

　　一般来说，经营关注的问题是如何把业务(business)做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等。

 

　　而管理关注的在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理(management)涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。

 

　　我打一个比方：经营的好坏就如同看一个人是否有钱，而管理的好坏就如同看一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命?反过来说，也没有多少人认为只刃行了—没有钱的日子也照样不好过。所以“钱”与“健康”两者缺一不可的。同理，我们只要把这里的“人”换成“企业” 就不难理解了。企业经营搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。

 

　　“经营”光环的极限

 

　　中小企业在高速成长期把工作重点入在经营(业务)上是无可非议的。甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只在生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”向上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放哪里呢?如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如：优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题，这些都是影响一个企业从成功到成熟的主要障碍。

 

　　所以在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设。我认为在管理方面，对中小企业来说，最关键的几个方面是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、员工信息反馈系统管理等。

 

　　“重中之重”的战略管理

 

　　首先我们谈一下战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。

 

　　在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战略就是要回答好以下几个问题：

 

　　1、企业为哪部分人服务?

 

　　2、在目标客户群中占据什么样的位置?

 

　　3、这些人为什么非要消费我们的产品?

 

　　4、几年以后企业要达到什么目标?

 

　　5、如何才能达成目标?企业靠什么(竞争优势)来达成目标?

 

　　6、企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?

 

　　7、企业达成目标要分成几个阶段走?

 

　　8、第一步从哪里开始走?

 

　　所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准(完成标志)，评估人(谁参与评估)和评估时间等。

 

　　机制不相信觉悟

 

　　企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。

 

　　市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。

 

　　监督约束机制的建立主要体现在两个方面：

 

　　一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。

 

      二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查(按月，按季，按年)来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。

 

　　那我们为什么不能在这方面借鉴跨国公司经过几十年摸索形成的管理机制，而少走弯路，少交学费?关键障碍是很多企业家至今还没有把注意力从经营转到管理上来，很多中小企业(当然也有许多大企业)都喜欢在产品上抄袭模仿跨国公司，而不愿花时间、花精力、花金钱在管理上“抄袭”、模仿跨国公司，结果是产品永远跟不上趟，总是跟在人家后面挣点小钱而已。可以说，中国企业管理水平与跨国公司接近之时，也就是中国企业具备产品创新能力之时，也是中国企业具备国际竞争力，可以走国际化道路之时。否则，我们就只能扮演“世界工厂”的角色，在价值链上最不赚钱的那部分拼杀，最终结果必然是勤劳而不富有，无法撑握竞争的主动权。